Según Jay Rao, profesor de Babson College, “la expectativa de vida de las multinacionales es de 45 años”. Muchas de ellas se fusionan, son adquiridas por un rival más exitoso o quiebran producto de un cambio radical. En cualquier caso, desaparecen los menos hábiles o aquellos que se duermen en los laureles.
Esto se dio en la industria del acero, largamente dominada por empresas de gran envergadura, como la estadounidense Bethlehem Steel. Fundada en 1857, famosa por construir barcos durante
Este caso ha sido analizado por Alfonso Gómez, decano de la Escuela de Negocios de la UAI, quien señala que “el listado de empresas exitosas que fracasaron frente a innovaciones disruptivas de bienes o servicios inferiores es muy amplio. Este tipo de innovaciones es especialmente riesgoso para las grandes compañías, por ser las que más tiempo requieren para conseguir readecuarse”.
Para enfrentar el hecho que los tiempos y las tecnologías cambian, muchas entidades han decidido abrazar la innovación como estrategia de permanencia, a través de diversos caminos, sea teniendo laboratorios propios, formando alianzas con centros especializados, adquiriendo compañías promisorias o estimulando el emprendimiento.
Esta última vía, el “corporate venture capital”, conocido como emprendimiento corporativo, consiste en “invertir y colaborar con empresas dinámicas para identificar y acceder a nuevas tecnologías, modos de producción o modelos de negocio”, define el National Institute of Standards and Technology.
Aunque el aporte es primeramente financiero, también puede incluir conocimientos industriales, redes comerciales y recursos productivos.
También llamado capital de riesgo corporativo (CRC), éste puede financiar emprendimientos internos o abrirse para captar fuentes externas de innovación, por medio de colaboraciones con universidades, alianzas estratégicas o asociaciones con “startups” (compañías de reciente creación) con nuevas tecnologías.
Aunque los objetivos económicos pueden ser significativos, son los estratégicos la auténtica guinda de la torta. Comprar participaciones en empresas emergentes permite tener "opciones reales" sobre nuevas tecnologías y modelos de negocio potencialmente disruptivos. Diego May, fundador de Junar, firma que se dedica a los servicios informáticos y ex gestor de inversiones para Intel Capital en Costa Rica, dice que trabajar con “emprendedores que tienen ideas innovadoras es realmente positivo, porque están conectados a lo que está pasando en el mercado y a las nuevas tendencias que se puedan llegar a dar”.
Los referentes
Un ejemplo paradigmático de emprendimiento corporativo es Intel Capital, el brazo de inversiones de la corporación que realiza aportes financieros en tecnologías de nuevas empresas innovadoras y compañías de todo mundo, en áreas tales como hardware, software y servicios dirigidos a entidades, hogares, movilidad, salud, internet para consumidores, fabricación de semiconductores y tecnologías limpias. Desde 1991, Intel Capital ha invertido más de US$9.000 millones en más de mil empresas en 46 países. En ese tiempo, 174 instituciones del portafolio se han hecho públicas y 231 fueron adquiridas o fusionadas. A mayo de 2010 tiene inversiones por US$2.180 millones.
Por su parte, la estrategia de crecimiento de Cisco se basa en identificar y manejar las transiciones del mercado, las cuales captura a través de tres mecanismos: adquisiciones, “partnerships” y gestión tecnológica. Con la primera busca incorporar talento, productos maduros o soluciones, y modelos de negocio. Con la segunda quiere ganar visibilidad, conocimiento y experiencia en nuevas tecnologías y mercados, invirtiendo por medio de fondos locales y regionales, o directamente para aprender las mejores prácticas de cada mercado (China, India, Israel y Europa). Y con la tercera, identifica, incuba y captura el valor estratégico de las tendencias tecnológicas de punta para crear puentes entre sus productos y los nuevos y con los “partners”. Para alcanzar estos objetivos, la compañía maneja un fondo de US$1.300 millones, de los cuales casi la mitad está invertida fuera de Norteamérica.
Desde dentro
Sin embargo, para que una compañía sea capaz de innovar recurrentemente debe desarrollar habilidades internas y una infraestructura de apoyo. Lo primero, es construir una cultura que estimule el emprendimiento y la toma de riesgo, junto con definir un proceso formal de gestión de la innovación, lo cual implica recursos y el apoyo de gerentes y directores. Luego debe iniciar la búsqueda de ideas, teniendo claro los criterios de evaluación e inversión en ellas. Lo siguiente es la incubación y aceleramiento (o desinversión) de las iniciativas según su grado de éxito (o fracaso).
Finalmente, corresponde repetir el ejercicio una y otra vez, hasta que sea parte de la forma de hacer negocios de la entidad.
-Descubrimiento: creación y reconocimiento de oportunidades con alto impacto en el mercado. No es sólo invención o I+D, es elaborar y articular ideas, descubrimientos o nuevas tecnologías como oportunidades de negocio.
Es importante estar abierto a todas las fuentes, no sólo a las internas. Hay que abrirse a la cadena de valor y a cualquiera que tenga algo que aportar. Ese es el éxito de la estrategia Plug and Connect de Procter and Gamble.
-Incubación: experimentar y probar diferentes arreglos de prototipos, tecnologías y mercados que permitan encontrar modelos de negocio rentables. Siendo esencial contar con aliados para maximizar el potencial comercial de cada ensayo. Este aspecto es el más problemático para las grandes empresas, ya que tienen baja tolerancia al fracaso y alta necesidad de apoyo cuantitativo, cosas que no existen en ambientes de riesgo e incertidumbre.
-Aceleración: escalamiento y explotación de un negocio. Es levantar una firma desde cero, desarrollando sus áreas funcionales, procesos y equipo de trabajo, para generar ventas e infraestructura operacional. Llegado este momento, las corporaciones tienen ventajas, pues poseen conocimientos, redes y capacidades de ejecución.
Pero el desafío no es sólo interno, también hay que atraer a la gente talentosa que está fuera. “Todo venture capital tiene que estar promocionando qué está haciendo y cómo, para que vengan los emprendedores que tengan una buena idea”, opina Diego May. Y añade “si eres Copec, necesitas contar qué tipos de inversiones quieres hacer y cómo”.
